DIGITAL LEADERSHIP.

Alte versus neue Geschäftsmodelle

Die neuen Technologien versprechen innovative, teils disruptive Geschäfts- und Wertschöpfungsmodelle. Was sie gemeinsam haben: Sie sind in vielen Fällen sehr komplex. Hierin liegt ein möglicher Schlüssel für die Beantwortung der Frage nach den Anforderungen und Vorgehensweisen von Digital Leaders. Der Wissensmanager Dave Snowden entwickelte 1999 für IBM das sogenannte Cynefin-Modell, in dem er die Eigenschaften von einfachen, komplizierten, komplexen und chaotischen Zuständen beschrieb. Er formulierte Empfehlungen für eine jeweils optimale Managementvorgehensweise und Führungsmodelle.

Zur zentralen Begriffsabgrenzung kompliziert vs. komplex: Traditionelle Geschäftsmodelle sind meistens hierarchisch strukturiert und „nur“ kompliziert, das heißt sie können mit Planung, Dekonstruktion und Aufgabenteilung beherrschbar und steuerbar gemacht werden. Komplexe Modelle jedoch unterliegen einer Vielzahl von Einflussfaktoren und Systemen, deren Zusammenspiel und Wirkung aufeinander nicht verlässlich vorhersehbar und planbar sind. Zur Veranschaulichung: Es ist kompliziert, einen Airbus A380 mit über 3 Millionen Einzelteilen zusammenzubauen. Es ist jedoch komplex, mit einem A380 über einen längeren Zeitraum kalkulierbar Geld zu verdienen, da Faktoren wie Kerosinpreise, politische Situationen in Käuferländern oder Reisetrends auf das Geschäftsmodell unvorhergesehen einwirken.

Digital Leadership – welche Attribute tatsächlich von Bedeutung sind

Worauf kommt es also an, um in diesen neuen Welten Menschen und Ressourcen erfolgreich zu lenken, kurz – Digital Leader zu werden? Eine wesentliche Eigenschaft des Digital Leaders ist es, den Unterschied zwischen „kompliziert“ und „komplex“ schnell und zuverlässig zu erkennen, da sich sein Handeln und seine Einstellung zur Bearbeitung der Aufgabe erheblich voneinander unterscheiden. Zwar erscheinen vor jeder großen und neuen Aufgabe oftmals die Regeln und Zusammenhänge als chaotisch oder komplex. Aber je länger man sich mit ihnen beschäftigt, desto eher stellt man fest, dass die Aufgabe doch „nur“ kompliziert war. Digital Leader brauchen für eine angemessene Einschätzung und Vorgehensweise sowohl selber ein höheres Detailverständnis, als auch die Offenheit, Experten und Fachleuten auf Augenhöhe zu begegnen und die Bereitschaft, ständig dazuzulernen.

Komplexe Projekte und Aufgabe führen mit sich, dass es keine richtigen oder falschen Antworten gibt. Da Ursache und Wirkung keiner Gesetzmäßigkeit unterliegen und sich Rahmenbedingungen über Nacht verändern, ist die wirksamste Vorgehensweise der offene, hierarchiefreie Austausch über Handlungsalternativen mit den Mitarbeitern im Projekt. Das setzt Vertrauen, auch in die eigenen Fähigkeiten, Intuition sowie auch eine Spur Gelassenheit voraus, Dinge auszuprobieren und ihren Verlauf über einen gesetzten, kontrollierten Zeitraum zu begleiten. Mit Hilfe von agilen Methoden, wie beispielsweise der SCRUM-Vorgehensweise, bekannt aus der Software-Entwicklung, werden nach kurzen Arbeitsphasen die Ergebnisse diskutiert, Anpassungen an dem geplanten Vorgehen vorgenommen und flexibel Ressourcen verteilt. Als Digital Leader muss man nicht nur diese Methoden beherrschen und anleiten, sondern man sollte die Vielzahl der kollaborativen Tools kennen und die häufig gebrauchten auch souverän anwenden.

Risiken und Nebenwirkungen: Sprechen Sie mit Ihren Kolleginnen und Kollegen

Vorsicht: Korrekturen und Veränderung werden in komplizierten Projekten häufig als Ausdruck von Fehler und Versagen verstanden. In komplexen Projekten gehören sie zum Alltag. Eine Fehlerkultur, die auf traditionellen Geschäftsmodellen aufgebaut ist, führt schnell zu Schuldzuweisungen und Vertuschung, ein tödlicher Mix für eine offene Arbeits- und Diskussionskultur in komplexen Projekten. Digital Leader begegnen dies am besten mit persönlichem, direkten Feedback und mit höchster Transparenz, auch in firmeninternen Blogs oder anderen sozialen Medien, über die getroffenen Entscheidungen.

Ungewissheit aufgrund von Komplexität erzeugt oftmals Angst und diffuse Risikoeinschätzungen. Digital Leader setzen auf die Chancen, die sich aus der Aufgabenstellung ergeben können, nicht zuletzt, weil die Anzahl möglicher Risiken unendlich sein kann. Um jedoch das Risiko in Grenzen zu halten, ist es wichtig, vor jeder Investition von Zeit, Geld und Personen den maximalen Verlust abzuschätzen, den ein Scheitern mit sich bringen würde und den es zu verkraften gilt.

Vielfalt, Kombination und Variation statt Einseitigkeit

Das Führen in der digitalen Transformation erfordert von der Führungskraft eine Erweiterung der Instrumentenwahl und Haltung für komplexe digitale Situationen. Das bedeutet allesdingt nicht die Abschaffung herkömmlicher erfolgreicher Führungsmethoden in komplizierten Geschäftsmodellen. Ambidextrous, beidhändige Führung, lautet das Schlagwort, das dirigistische Top-Down-Führung und organisationsermächtigende Bottom-Up-Führung verbindet.

Bald wird wohl noch eine dritte Führungshand nötig, gewinnt doch das Unvorhersehbare, das konsequente schnelle Entscheiden in chaotischen Umständen, zunehmend an Bedeutung, in dem Maß, wie Volatilität und Ungewissheit in unseren Märkten und Geschäftsmodellen zunimmt.

 

Autor: Thilo Veenema (Partner)