NAVIGATOREN MIT LEIDENSCHAFT.

Draußen haben wir zuletzt einen tollen Herbst erlebt. Und es war ein strahlender Herbsttag in der Ukraine im Jahr 2010, als eine der eindrücklichsten Transformationsbegleitungen durch TMI begann.

An diesem Tag bekam das Team von TMI Ukraine einen Anruf von einem der größten ehemaligen Staatsunternehmen aus der Sowjet-Ära. Es war in der Wirtschaftskrise an einen multinationalen Konzern verkauft worden – mit zahlreichen Anforderungen und Mitsprachebedingungen der staatlichen Stellen. Die neuen Eigentümer nahmen eine umfassende Transformation in Angriff, als sie Kontakt zu TMI aufnahmen: Man war auf der Suche nach Anbietern für ein Entwicklungsprogramm für die 500 oberen Führungskräfte mit dem Titel „Navigator“.

Im Fokus stand die Abkehr vom Führungsstil der Sowjetzeit hin zu einer modernen, zeitgemäßen Ausrichtung. Zentrale Ziele waren: Die Schulung und Etablierung von Management-Fertigkeiten, ein höheres Engagement der Führungskräfte und das Schaffen eines Fundaments für eine neue Unternehmenskultur.

Aufgrund des erheblichen Veränderungsumfangs wurde entschieden, dass für die sechs Handlungsfelder des Programms sechs verschiedene nationale Trainingsfirmen ausgewählt werden sollten. TMI erhielt den Zuschlag für das Change-Management-Training.

So war es Aufgabe des TMI-Teams die Organisation durch diese geplante fundamentale Veränderung des Mind set zu unterstützen. Doch das Leben hält mitunter bekanntermaßen Überraschungen parat: Dieses wichtige Change-Modul stand nicht wie man erwarten könnte am Anfang des Programms, sondern wurde als sechstes und letztes Modul in der zweijährigen Qualifizierung angesetzt. Zu groß waren die Skepsis und die Vorsicht der Verantwortlichen angesichts des enormen Widerstands der Zielgruppe gegen die gewünschten Veränderungen.

Und in der Tat zeigte sich bei den Führungskräften ein großer Widerstand gegen die Trainings. „Zeitverschwendung“ war noch eine der freundlicheren Aussagen. Hinzu kam, dass die Ziele der Transformation unklar kommuniziert waren und historisch eine niedrige Verantwortungsübernahme und Identifikation unter den Managern vorherrschte.

Das Top Management zeigte sich wenig leidenschaftlich und überzeugt in der Kommunikation des Veränderungsvorhabens. Auch im mittleren Management hieß man die Veränderungsschritte nicht willkommen, obwohl ihnen zugleich klar war, dass die Herangehensweisen aus der Sowjetzeit nicht mehr funktionierten.

Ausschlaggebend für den letztendlichen Erfolg trotz der vielfältigen Widerstände und Barrieren war die jüngere Generation unter den Top 500 Managern. Sie waren bestrebt – bzw. gewissermaßen erpicht darauf -, inspiriert zu werden und zu sehen, dass ihr persönlicher Beitrag eine Wirkung fürs Unternehmen zeigte.

Als die Teilnehmer der Change-Programme merkten, wie extrem wertvoll die Elemente des Trainings auch für ihr privates Leben waren, entwickelte sich eine entscheidende Eigendynamik. Dieses Modul im Programm „Navigator“ half nicht nur, die Veränderungen im Unternehmen anzunehmen und zu gestalten. Es half auch, durch verschiedenste Veränderungen im privaten Bereich, quasi durch Höhen und Tiefen der Veränderung zu „navigieren“.

Durch diese Einstellungsveränderung vieler Führungskräfte wurde auch die Unternehmenstransformation mehr und mehr mit positiv angenommen. Auch der bis dato sehr reservierte Vorstand war verblüfft, welche Entwicklungen die Veränderungsbereitschaft und die Transformation selbst genommen hatte. Das enthusiastische Feedback zu den ursprünglich innerlich abgelehnten Trainings und die erlebte Leidenschaft der Programmteilnehmer brachten das Top Management schlussendlich dazu, ebenfalls den Wandel verstärkt anzunehmen und zu unterstützen sowie klarer zu kommunizieren.

Es entstand geradezu eine Art interner Wettbewerb darum, wer von den Führungskräften als Multiplikator mit in die aktive Gestaltung durfte. Die Leidenschaft, die in diesem Unternehmen sichtbar wurde, wohnt latent jeder Organisation weltweit inne. Es geht allein um die Frage, wie Potenziale entfesselt werden können:

  1. Wenn Sie Lerninhalte entwickeln, die für Veränderungsinitiativen in Ihrer Organisation wichtig sind: Wie stellen Sie sicher, dass parallel zum Inhalt auch Inspiration und Leidenschaft entwickelt werden?
  2. Wie sorgen Sie für Unterstützer, die helfen, Leidenschaft in Menschen zu entfachen?
  3. Wie erwecken Sie für Ihre Transformation eine solche Leidenschaft bei den Führungskräften, die diese von den Mitarbeitern erwarten?

 

Autor: Frank Arenz (Partner)