Von Startups lernen: Wie aus Mitarbeitern „Intrapreneure“ werden

Silicon Valley, Gründer-, Technologie-Hubs und Inkubatoren – der Trend um Startups, die mit ihren Ideen bestehende Geschäftsmodelle auf den Kopf stellen, lässt nicht ab. Für Unternehmen liegt die implizite Forderung in der Luft, sich etwas von der Startup-Mentalität abzuschauen, um Innovationen verstärkt voranzutreiben. Doch eine neue App macht noch längst keinen Entrepreneur. Wenn man Startups genauer unter die Lupe nimmt, wird deutlich, dass natürlich viel mehr dahintersteckt. Und zugleich dass es gar nicht so schwierig ist, ein wenig (mehr) Startup-Mentalität ins eigene Unternehmen als etablierter Organisation auch mit langjähriger Geschichte und Traditionen zu bringen.

Der Dreiklang ist die Lösung

Entrepreneur oder Gründer zu sein, steht heutzutage synonym dafür, Risiken auf sich zu nehmen, Eigeninitiative zu zeigen, innovativ (neuartig, anders, quer) zu denken und für all das Verantwortung zu übernehmen. Doch einen guten Unternehmer macht noch viel mehr aus: Es ist die Kombination  aus Fähigkeiten, Einstellung, gepaart mit den richtigen Kenntnissen. Wer unternehmerisch kompetent ist, der setzt selbstorganisiert und erfolgreich Ideen in die Tat um – er ist ein „Macher“. Doch es gelingt meist nur mit dem richtigen Mindset, motiviert und entschlossen seine Ziele anzugehen und aus Rückschlägen lernen zu können. All das trägt nur Früchte, wenn das richtige Know-How vorhanden ist. So ist es  kein Zufall, dass Gründer oftmals umfangreiches Fachwissen über ihre Branche verfügen.

Nun stellt sich die Frage, wie man diesen Dreiklang aus Fähigkeiten, Einstellung und Kenntnissen nicht nur apellartig in bestehende Unternehmen hineintragen kann, sondern auch tatsächlich den einzelnen Mitarbeiter damit erreicht. Es kann nicht aus jedem Mitarbeiter ein Gründer werden, aber Potential zum „Intrapreneur“ – dem unternehmerisch handelnden Mitarbeiter – steckt in fast jedem.

Weck den „Intrapreneur“ in dir

„Startups funktionieren doch ganz anders, das kann man gar nicht mit unserer Situation vergleichen“, ist das vermeintliche Totschlagargument, um sich dieser Diskussion zu verwehren. Aber man sollte zunächst herausfinden, worin genau die Unterschiede bestehen, um zu verstehen, an welchen Punkten man voneinander dennoch lernen kann. Während in etablierten Unternehmen Struktur, Ordnung und Planung herrschen, ist der Alltag in Startups oftmals vom kreativen Chaos und Momenten der Improvisation gekennzeichnet. Dies bezieht sich nicht nur auf Abläufe oder einzelne Schritte der Produktion und Entwicklung, sondern spiegelt sich auch in der Arbeitsorganisation wider, wenn plötzlich der Praktikant den Titel eines Managers verliehen bekommt. Während großen Konzernen eine gewisse Trägheit angelastet wird, wo Entscheidungen und Abläufe formal vorgegeben sind, herrscht bei Startups Platz für Spontanität und informelles Handeln, wie etwa wenn alle bis 22:00 Uhr arbeiten und danach bei einem Bier spontan weitere Geschäftsideen brainstormen. Zudem arbeiten Startups stärker personengebunden als große Unternehmen, die an erster Stelle sachgebunden arbeiten. Bei Ersteren steht somit das Individuum mit seinen Stärken und Kompetenzen mehr im Mittelpunkt.

Individuum-Team-Unternehmen

Doch wie gelingt es nun, dieses Wissen, was einen „Intrepreneur“ ausmacht und wie es von Startups gelebt wird, in den eigenen Konzern oder Großorganisation zu holen? An welcher Stelle und auf welche Art und Weise kann die Kombination aus Fähigkeiten, Einstellung und Kenntnissen des Einzelnen gestärkt werden? Der ganzheitliche Ansatz setzt Maßnahmen auf drei unterschiedlichen Ebenen an: Auf der des  Individuums, des Teams und der Organisation selbst.

Um dem einzelnen Mitarbeiter in seiner unternehmerischen Haltung zu stärken, ist es notwendig, ihn in seiner Persönlichkeitsentwicklung zu fördern. Im Rahmen von Weiterbildungsmöglichkeiten oder Seminaren, die sich mit Themen, wie Konfliktlösungsfähigkeit oder persönlichem Coaching auseinandersetzen, können Fähigkeiten, Kenntnisse und Einstellung des Einzelnen gezielt entwickelt werden. Ein weiterer Ansatzpunkt wäre, die Rolle des Einzelnen im Unternehmen zu erweitern, um dort mehr Spielraum für Innovation zuzulassen. Wenn bereits der formale Rollenzuschnitt Möglichkeiten für Unbestimmbares zulässt, dann ist die Wahrscheinlichkeit höher, dass das Individuum diese Chancen wahrnimmt.

Gute Führung bringt „Intrapreneure“ hervor

Auf allen drei Ebenen ist das Thema der Führung ausschlaggebend. Denn Führungskräfte müssen dazu bereit sein, Macht und unternehmerische Verantwortung abzugeben, wenn sie mit „Intrapreneuren“ zusammenarbeiten wollen. Dies bedeutet nicht nur Führungskräfte zu „schulen“, sondern auch Mitarbeitern dabei zu helfen, besser und mehr Selbstverantwortung zu übernehmen. Diese Veränderungen sollten aber kein Einzelfall bleiben, sondern vielmehr Eingang in die Unternehmenskultur finden und dort fest verankert sein. Eine Entrepreneurship-Kultur sollte zudem dazu einladen, zu experimentieren und Räume schaffen, in denen Fehler, aus denen man lernen kann, zugelassen sind. Damit einhergehend spielt eine offene interne Unternehmenskommunikation eine wichtige Rolle. Sie sollte den Geist der Unternehmenskultur vermitteln und alle Mitarbeiter bei Veränderungen transparent und zeitnah auf dem Laufenden halten. Und nicht nur das, sondern diese im besten Fall bei Veränderungen mit ins Boot holen und aktiv miteinbinden, sei es in Form von Zukunftskonferenzen oder gemeinsamer Leitbildentwicklung.

Innovation durch Freiraum

Ergänzend dazu müssen auf Organisationsebene Strukturen geschaffen werden, die unternehmerisches Handeln ermöglichen. Es geht dabei um die Schaffung kleiner Einheiten, die einen hohen Freiraum genießen, sich selbst zu steuern. Autonom und dezentral – so wird Raum für Innovation geschaffen und sichergestellt, dass potentielles Scheitern keine allzu großen Auswirkungen hat. Neben Strukturen ist auch die Einführung von neuen Prozessen und Methoden, die Startup-Charakter haben, empfehlenswert. Dies könnte sich etwa darin ausdrücken, dass schnellere Entscheidungspfade oder frühere Markttests von Prototypen etabliert werden. Neue Prozesse und Methoden sollten (müssen) auch Abteilungen, wie HR, IT oder Finanzen, die eine unterstützende Funktion übernehmen, ausprobieren. Es kommt auf das (erfolgreiche) Zusammenspiel an.

Wenn unternehmerisches Handeln im Konzern Früchte trägt, sollte beachtet werden, dass auch die Steuerungslogik und Anreizsysteme darauf abgestimmt sind. Denn bei neuen Geschäftsmodellen, Produkten oder Dienstleistungen müssen KPIs, Abläufe oder Policies darauf abgestimmt sein. Das Zusammenführen von Entscheidungskompetenz und Haftung etwa könnte durch ein Anreizsystem sowohl positiv als auch negativ miteinander verknüpft werden, um gute Ergebnisse zu belohnen und die Verantwortung zu stärken.

Trail and Error – einfach ausprobieren

Wie diese Maßnahmen im Unternehmen tatsächlich aussehen, hängt von den unterschiedlichsten Faktoren ab, wie etwa der Branche oder des Reifegrades des Unternehmens. Somit gibt es oftmals kein Copy-Paste-Modell, sondern jedes Unternehmen muss selbst herausfinden, was unternehmerisches Handeln für seine Mitarbeiter bedeutet und wie es aussehen könnte.

Die Frage, die sich viele Unternehmen zu recht stellen, ist, ob man jedem Trend folgen muss und ob Startups möglicherweise nicht auch überschätzt werden. Denn sich unternehmerischem Handeln im Unternehmen zu öffnen, ist zunächst mit Veränderungen und einer gesteigerten Komplexität verbunden. Sich zu öffnen, ist aber vor allem deswegen sinnvoll, weil es eine adäquate Antwort auf die gestiegene Komplexität der Umwelt ist, auf die man keinen direkten Einfluss hat. Globalisierung, Digitalisierung, sich verändernde gesellschaftliche und rechtliche Rahmenbedingungen, wie etwa Werte- oder Compliance-Ansätze – all das geschieht bereits, ob man gut vorbereitet ist oder nicht.

 

Autorin: Alexandra-Maria Pipos (Projektassistenz des Geschäftsführers)